“后面的同學能聽得清楚么？那我干脆就站著講?！?5歲的柳傳志從主辦方很暖心地為他準備的座椅上站起來，走向講臺，有同學也因此喝起彩來。

1月9日晚，“改革先鋒進校園”主題宣講活動走進中國科學院大學雁棲湖校區，報告廳坐滿了年輕的學子，一些來得稍晚的同學干脆在臺前席地而坐，或者站在了過道里。

“從歷史角度來看，咱們可能是屬于同一個時代的，杜甫跟李白也差了老大歲數，但他們倆人認識。見過面，就是同一時代的人”。柳傳志這樣說到。雖然演講者和聽眾的平均年齡至少相差了50歲，但這場交流會卻沒有違和感，掌聲和歡笑聲環繞在人們身邊，青年才俊和老一輩創業者之間的互動，使得寒風中的雁棲湖似乎也變得春意盎然。

“我們生活在這個時代真的是特別幸運，因為從中國幾千年的文明史看，沒有任何一個時期會有這么大的一個飛躍。我比大家格外幸運，是為什么呢？因為你們只是看見了在飛躍上面那段，我是抗戰時期生人，親身經歷過中國弱到任人欺凌，窮到令人心酸的日子。78年的時候，中國的整個生產總值大概3000多億人民幣，現在多少？82萬億。我們就生活在這個時代里，這就是改革開放的時代，真的，咱們真的太幸運了?！边@是柳傳志的真情實感，他也把這些真情實感，送給了在場這些冉冉升起的年輕人。

“奔日子的人”——這是他給自己淳樸的定位，也是他今天分享的主題。

奔日子的人

“奔日子”和“過日子”都沒什么錯。絕大多數的人，都還是屬于過日子這種類型的，但一個國家、一個社會能夠發展，推動往前進的主要力量那應該是奔日子的人。

奔日子本身，就要不斷地挑高自己追求的目標，不斷地經受各種考驗和打擊，承擔很多風險，然后咬著牙往前走，實現一個目標又一個目標，所以對這個人不僅要有意志品德上的要求，而且也要有能力上的要求，當然還有很多風險。

在“奔日子”的路上，風風雨雨，九死一生，34年過去了，柳傳志依然歷歷在目。近兩個小時的時間里，他把這些真實的故事說給了年輕人。只有真實的故事最能說明問題，因而也最會打動人心。

今天，小編就分享其中的幾個故事。

要有理想，但不能理想化。

奔日子的路上，會遇到很多艱難險阻，要志存高遠，同時也得腳踏實地。只有想辦法一個個解決問題，一步步站穩腳跟，才有機會去實現心中的夢想。

繞道香港，獲得生產批文

1984年聯想創辦，1985年上半年我們就被騙走了14萬。遇到的第一個困難就是怎么活下來。我賣過旱冰鞋，賣過電子表，都賠了錢，最后靠出賣技術勞力、開發的聯想式漢卡以及代理AST電腦積累了一些資金，終于有可能去實現我們的夢想——做自有品牌的電腦。

但是當年，在中國做制造型業務，必須得有相關部門的批文，但聯想不算體制內企業，拿不到，怎么辦？我們就繞道香港，在香港買了個小作坊，從國內調來了幾個研究人員，研發了主機板、聲卡和顯卡。但是去哪里賣呢？只能通過參加國際博覽會賣給外國人。有一年我們參加拉斯維加斯展會，有幾位中國電子部的官員去考察。他們突然發現，在茫茫的外國企業中，竟然有中國人說話，而且還是北京口音，但攤位上寫的是香港聯想。一打聽才知道原來我們是北京中科院的企業，“你們是在香港生產？賣得出去嗎？”，“賣得出去，一年大概能賣2000多塊板?！边@位官員聽了非常高興，回國以后，才給聯想發了生產批文，就這樣，聯想在國內才有了自己的生產基地。后來，我們從推出自有品牌的電腦，到中國市場占有率第一、亞太第一、直到全球PC第一，一步一個腳印地走過來。

獎金稅和一次警告

聯想創業之初，遇到的最大困難還包括了政策風險。那就是，我們國家當時走的是市場經濟的道路，但使用的還是計劃經濟的體制法規，這之間就會產生很多碰撞。

我自己曾經受過一次警告。1987年，我們的代理業務做得挺好，到年底發獎金的時候，根據契約，我們的銷售負責人的獎金就高達6400多塊錢。6400塊在當年是大數目，當時我的工資大概是90多塊錢一個月。而且我們要獎勵的是一個部門，算算大概要發20萬左右。但問題是什么呢？當時國家有一個“獎金稅”，是當你發出的獎金超過本人月工資3倍，就要交300%的稅金。我們一開始不懂，于是就開始研究。三條路：第一，把獎金堅決發了，把稅堅決交了，明年咱們不辦了，因為流動資金沒了；第二，跟銷售部的人說，大家做得很好，錢是應該發的，但是呢，情況是在不斷變化的，這個錢以后一定會給大家補上，但這個話我特別不愿意說，也會打擊大家的積極性；第三條路，也是中關村很多企業的做法，就是不入帳，拿支票換現金，不交稅。但這是違法的。我想了半天，很不幸地就選擇了第三條路。不幸在哪兒呢？我們換錢的單位第二年因為別的事東窗事發，結果把我們這件事也抖出來了。我就因為這個做的檢查。但后來也不太慚愧。因為過了沒幾年，這項不合理的稅收制度就取消了。

巨輪和扁舟之間的較量

90年以前，我們的國家靠進口批文和高關稅保護民族工業，但發展的效果并不好。長城是當時我們行業的老大哥，機器價格跟國外的一樣貴，但是質量上，一臺機器的平均穩定時間不到十個小時。電腦嚴重影響了國民經濟各行各業的發展，所以國家決定在電腦領域打開國門，讓國外的電腦進來，國內的電腦公司措手不及，受到巨大沖擊，著名的長城0520，93年一年就灰飛煙滅。為什么呢？因為他們之前完全不是按市場規則辦的，價格是國家定的，機器是國家分配出去的，完全不是按市場激勵來的，所以一沖擊一下就垮了。

當時中國有四間還算是有點名氣的企業，長城、東海、浪潮，最小的一家是聯想。跟國外巨頭相比，真好比是萬噸巨輪和一葉扁舟。那年我一著急，就病到了海軍醫院。在醫院里，我反復跟大家研究以后，認為先別跟別人比，先把自己的問題梳理清楚。于是才有了后面從組織架構到業務模式上的徹底改造，情況果然就發生了大的變化。

被反對的復出

2004年，聯想集團宣布并購IBM全球PC業務。宣布當天，來了很多記者，都熱烈鼓掌，我也受寵若驚。一位記者老朋友上來握著我的手說，“老柳，我們真佩服你們的勇氣。你們死了也值了！”說明這件事真的沒有人看好。并購前，我們梳理出幾大問題，包括品牌的風險、人員流失的風險和文化磨合的風險，后面，果然在文化磨合上出了問題。

2008年金融危機為導火索，聯想集團Q3、Q4季度出現了大幅虧損。外國CEO的短期行為與元慶產生了激烈矛盾，情況危急，董事會集體要求，元慶擔任CEO，我必須回來繼續擔任董事長。那年我已經快70歲了，血壓也不太好，全家人、特別是我愛人堅決反對。但我還是義無反顧地回到了聯想集團。我主要就做了兩件事，第一，幫助元慶重新建立了新的領導班子，用班子的方式議事決策；第二，重塑企業文化。特別是說到做到，想清楚你再承諾，承諾以后就要兌現。

那年我到歐洲去考察工作，特別到了德國，為什么到德國呢？因為德國那個總經理永遠是完不成任務最多的，但年年都能過關，所以我一定要見見他。他是一位老先生，很斯文儒雅。

我：“你的指標老完不成，那為什么定那么高？”

他：“是CEO要我定的?！?/span>

我：“那你完不成為什么要答應他呢？”

他：“那是我對CEO的尊重?！?/span>

我：“那完不成，為什么不懲罰你呀？”

他：“那是CEO對我的寬容?！?/span>

一個尊重，一個寬容，結果什么事都做不成。

在解決了這些問題后，聯想的發展就變得非常好，連續17個季度在全球主要PC廠商中保持最快增長。2011年，我再次卸任聯想集團董事長，回到聯想控股。

學習能力的提高，是要把聰明變成智慧。

要實現高遠的目標，真不是心里想就能有的，還必須要有這個能力。對于學生來說，學習有三類，三類是學習書本上的知識，二類是更注意學習方法，一類就是注意學習方法連帶設計自己的人生。

牢記做事的目的-物價局的罰款

人們在工作中、念書的時候，有時候會被中間的過程帶偏，而忘了根本的目的。因此，做一件事，一定要記得最歸根結底的目的到底是什么。

 

1987年，聯想做漢卡的時候，就遇到過一件事。漢卡的價格制定，物價局就是看你的成本，比如電路板花了多少錢、元器件花了多少錢、多少工資等等，然后再加20%就是這款產品價格，超過了就是違法。完全不考慮人的智力投入，人的經驗積累的成本?，F在都知道這是多么不合理。

 

這么一來，因為涉及“暴利”，聯想一下子就要被罰100萬，在1986年我們全年的利潤也就幾十萬。一些新加入公司的年輕人就出主意說，讓公司開一個新聞發布會，向外邊說明這件事兒有多么不合理，向物價局提出挑戰。

 

我仔細想了這件事，后來對這些年輕人說：“咱們的目標不還是為了辦好企業嘛。試圖幫助國家調整政策、改進執法、幫助個別政府工作人員改正態度，那不是我們的目的。我們的目的是好好把自己的企業辦好，扣住這個目的就沒錯?！庇谑?，我們就拼命地懇求、說明，最后罰了40萬。

 

這件事兒對后來的聯想非常之重要，因為這種矛盾比比皆是。

學會“拐大彎”-股份制改造

好比開車時，前面有一個死角，自己又沒注意到，猛一拐就容易翻車。但是如果能夠提前知道，徐徐地繞著開過去，就不會出事。這一點非?？简烆I導者。

聯想一開始是100%科學院投資的企業，1993年，我們開始跟中科院討論股份制改造的問題，當時的周光召院長非常支持，他認為高科技企業是人辦的，企業骨干就應該有股份，不過科學院沒有這個權利。但是中科院可以給予我們獎勵，最終批準把企業每年利潤的35%獎勵給員工。我們一直沒動過這筆獎勵的錢，一直攢著，只是告訴大家現在有了這個錢和打算如何分配。

到了2001年，改革進一步深化，時機到了。李嵐清副總理親自批準了企業股份制改造的請示，同意拿聯想做試點，同時財政部的要求是，員工可以擁有股份，但是需要拿錢買。

幸虧我們提前老早就把錢攢上了，于是用這8年應分未分積累的資金，買下了這35%的股份分給了員工。這件事雖然也有運氣的成分，但確實也是提前看到了，而且堅決要做這件事情。

學會“拐大彎”-2000年的變革

另一個例子在2000年，這一年我把聯想集團一拆為二，自有品牌業務就是現在的聯想集團，代理分銷業務就是現在的神州數碼，而我自己退出來，進入了一個新的領域——投資。

為什么做這樣的決定？因為我確實親眼看到了80年代到九幾年之間，大量電腦行業的企業垮了，大量的高科技企業垮了。創新肯定是推動社會進步的主要動力，但對企業來說，確實也會面臨巨大的風險。企業不創新，是坐以待斃，而創新就有可能因為經受不住風險而死掉。怎么辦？你就要把你的基礎加厚，某一部分往前沖了，即使是死了我后邊還有基礎，我還可以重新再來。于是，我們從創辦風險投資公司開始，又先后進入了PE、天使投資和戰略投資領域，目前總共投了有800家企業，其中高科技企業大概有300多家。

如果沒有當年另辟蹊徑， 2004年聯想集團要并購IBM PC的時候就很可能被員工持股會否決，因為員工們可能并不愿意去冒可能失敗的風險推進這次收購。但因為有了聯想控股，有了一個比較堅實的基礎，這個重大決策最終得以通過。否則，聯想集團在面對挑戰發生波動的時候，陣腳很可能立刻就亂了。未來這個世界不確定性會非常大，所以在有能力的時候往前搶一步，為拐大彎做好一些準備，不管對企業還是個人都是很重要的。